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同车试驾星脉访潘庆:不积跬步,无以至

李安定 向Ta提问

来源:网通社 2017-08-10 09:47

作者/李安定(专栏作家,新华社高级记者)

潘庆先生是个非常随和的人,虽然位居捷豹路虎全球董事,一点架子也没有。这次一起去挪威试驾揽胜星脉的十位媒体人,相信会写出十篇完全不同的专访。因为先后两天,潘庆一一和每位媒体人同车,一路回答大家的提问,沟通试驾的感受。在一些off road路段,长时间乘坐,并且机敏地回答提问,无疑是一件十分辛苦的事。三天的接触,他就像个朋友和兄弟。最后一天下午,大家都四处购物去了,我看见他在小铺买了一客冰激凌,一个人在路边静静的吃着。

潘总敬老,首先上了我试驾的星脉,开始了从挪威莫尔德机场到一个湖边会所的120公里的行程中边走边聊。

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李安定:先来谈谈这款新车,您觉得路虎全新揽胜星脉有哪些独特之处?

潘庆:路虎全新揽胜星脉的推出,将填补揽胜极光和揽胜运动版之间的空白。做这辆车的初衷是揽胜家族的自我突破,而它坚定不移地遵循了“极简”设计理念

很多细节的设计传递出对用户的理解,比如说隐形的门把手、以触摸屏取代复杂的按钮、以质感上乘的羊毛为原料的座椅面料等。路虎全新揽胜星脉是一款兼具卓越公路驾驶表现和全地形越野能力车型,可以提供最理想的驾驶体验。

李安定:对于捷豹路虎来说,中国市场的销量在全球排名第几?

潘庆:目前是单一国家市场第一。如果把欧洲视作一个整体市场,中国6月份仅差22台车就超越整个欧洲(除英国以外)。

中国市场现在还处于发展过程中,比如说利润贡献度不一定与23%的销量成正比。但论及在研发、采购、生产、资源匹配方面的贡献,中国都起到了决定作用。

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李安定:能简单分享一下您的履历么?

潘庆:1994年,我进入汽车企业,当时在德国被奔驰录用。我有幸为奔驰的不同部门、不同国家工作:我在德国、美国工作了一段时间,在东南亚工作了六年,在日本工作了两年半。2007年,我被大众集团聘任到北京,负责过奥运项目。随后我作为MAN聘请的代表,去了中国重汽当董事,所以我也有两年合资企业经验。之后,我在奥迪全球的销售岗位上负责中国市场。

我现在的职务是捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁以及奇瑞捷豹路虎董事。

李安定:今天,作为全球董事,您是如何参与捷豹路虎的管理和决策的?

潘庆:捷豹路虎全球有一个18人的领导小组,其中包括全球CEO及8个董事。来自全球董事会的成员会定期就现有生产、销售、财务等层面进行商定。关于产品线的讨论,所有创新的课题,所有战略性的议题都在全球董事会进行商讨。捷豹、路虎两大设计师,也是在董事会层级的。对于设计的讨论,董事们提出意见,最终由小组的集团主席与全球CEO共同决策。

李安定:为了打造捷豹路虎在中国市场良好的发展前景,您制定了什么样的长远目标?

潘庆:第一,我们将继续保持捷豹和路虎双品牌的鲜明特色。第二,我们将重点做好客户体验,并提升产品质量管理。第三,关注产品线发展。第四,注重创新,在中国这样充满生机的市场,我们要充分利用创新把握发展机遇。第五,做好企业自身管理,调动员工积极性、杜绝腐败并完善管理流程。第六,促进采购能力提升,并充分利用中国市场的发展潜力。第七,关注合作伙伴的利润水平。不积跬步,无以至千里,只有做好以上几点,企业才能实现长远发展。

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李安定:在全球董事之外,您还担任捷豹路虎中国总裁。那您是如何平衡这两个职务的呢?

潘庆:我的职能是全方位的企业管理,也就是说,第一步我必须从长远的产品定位开始,或者说从产品研发,致力于打造未来更加丰富的产品线。第二步是中国研发团队的组建,并对其与总部功能的互补进行规划。第三,在采购方面,不仅是为了中国市场,也是为了全球市场,我们将来会有一个非常高的目标,为全球市场做出贡献。然后是销售,销售方面现在分了两块,一个是国产产品,一个是进口产品,去年差不多已经达到了50比50。从去年开始,我们的重点开始慢慢向国产车型进行转移,这也是非常自然的一个趋势。

李安定:从2012年捷豹路虎进入中国,随着您的加盟和参与,捷豹路虎在中国似乎面临一个加速发力的新阶段。

潘庆:的确,在第二阶段,大家会感觉到国产化进程上更大幅度的调整。这些调整在短时间内可能有曲折,但我们的管理团队觉得是值得的。想要把企业引到正面的长期发展道路上,总要做痛苦的决定。

在第二阶段,我特别想做的一件事情是将中国打造成捷豹路虎全球的一个基地。它可以是生产基地,可以是研发基地,也可以是人才培养基地,还可以是一个创新基地。

所以说,在第二阶段,研发团队和采购团队都会进行大幅调整,现在我们也在重新做长期的规划。每一个汽车企业必须考虑的是,什么才是最合理且长远的发展路线。曾有媒体朋友问我:“其他品牌销量增长的这么快,你是否担心?”事实上我并不担心。一味追求销量增长既不符合企业发展的长期战略,也不可复制。捷豹路虎一定要找到并走好自己的路。

在不断完善体制与流程的过程中,我们也在不断更新组织架构。上个星期,我们刚刚宣布即将对部门进行调整,涵盖部分核心部门,如财务、战略、公关、产品管理、联合机构(IMSS)等。这只是一个开始,先从组织结构到战略层面做小幅度的调整、优化和完善。

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李安定:您上任不到一年,特别强调在中国原始性的研发,焕发着一种使命感,这点给我印象特别深。您在这方面出于什么考虑?

潘庆:到现在为止,汽车企业是以产品为主导的。但将来一定是顾客为主导,或者是销售体验为主导。这也是我在英国公司发现的一大优点。

我的经历让我意识到两件事情。第一,如果想在当地市场取得成功,一定是要了解当地消费者对产品的要求,而不能千篇一律使用全球战略、用全球统一的产品标准去做区域市场;在中国,首先要回答一个问题——“什么叫中国人喜爱的产品?”。我们应该考虑的是,什么样的车型、大小、空间、动力的总成是符合中国市场需求的,这也是我们正在进行的工作。

第二,来到捷豹路虎以后,我发现这是一家非常有活力,不断创新的公司。英国的工程师和研发部门对自己的产品非常有信心,但是他们也很会听取别人的意见,特别是有理有据有所帮助的建议。在这样的情况下,团队可以非常快地做出反应。这件事情给了我要在中国重新产品布局的动力。

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李安定:在当下捷豹路虎新产品规划是否会有调整?

潘庆:分两步走。第一步,在现有的全球产品线上继续去提意见细调整。每个企业都有中长期产品计划,我们能够看到所有车型中长期规划,产能等等。但是如果现在重新仔细分析,一些几年前提出来的概念也许是水土不服的。所以说,第一步要将已经定型或将要定型的规划进行,最大程度符合中国消费者的要求。

第二步,针对一部分没有到48个月关卡的产品提意见。我们可以在造型、娱乐系统、细分市场上提出基于本地市场的需求和意见。我们必须有一个专业产品规划团队,将本土市场需求具体化。只要中国市场有这个要求,或者是中国市场是第一个有这种要求的国家,这样的研发我们都将付诸实施。

李安定:这样的研发是在合资企业做?还是说捷豹路虎中国自己的研发中心做?

潘庆:合资企业有一个研发中心,捷豹路虎中国自己也有一个研发团队。现在捷豹路虎中国的研发团队大概是60人,未来的18个月中,这个团队将会不断地扩大。

我们现在的业务有国产车和进口车两块,这两块都会有相应的研发。将来不会是进口车完全在英国研发、然后拿到中国销售。

李安定:您能不能具体举一两个例子,说明48个月以内要做的调整?

潘庆:比如说是否加长,里面的娱乐系统到底采用什么样的系统,这些肯定是现在要提出来的。

当一款车即将投产之前,一定会根据使用习惯进行调整,包括后备箱的大小、全景天窗、空气处理装置、以及是否需要配备一个显示屏等。除此之外,我们也必须把乘客的乘坐习惯考虑进来。

我们尽量充分利用国内的声音,充分做好前期工作。比如说后座椅角度问题,其实特别复杂一个问题,因为它跟碰撞实验有关系,跟车的重量有关系,跟后面的空间匹配有关系,而这样的讨论其实周期非常长,必须打好时间上的提前量。

李安定:在您加入捷豹路虎之前,公众对捷豹路虎和奇瑞的合作相对有些负面理解,对这件事情您的看法如何?

潘庆:在过去的七个月当中,我的感觉是,与奇瑞各个层面的沟通、人员的调配等,总体来说都是非常顺畅。

我相信事在人为。我与奇瑞陈安宁总经理在互信和沟通上都非常顺利。陈总最近也说过一句话——以前三年能够做的出来的事情,我们现在三个星期就能做的出来。(作者系网通社社长)

文章标签: 安定洞察 路虎 星脉 责任编辑:吴垠
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